前段時(shí)間去參加學(xué)術(shù)培訓(xùn)，課間休息時(shí)聽到后排的同仁聊天，聽上去是兩位護(hù)士長，其中一位護(hù)士長說，自己調(diào)到一個(gè)小科室了，特別反感科里的某位護(hù)士，后者經(jīng)常發(fā)牢騷說工作安排不合理各種云云。聽了不禁莞爾，真想回過頭和她說：做了十幾年護(hù)士長還沒有做明白啊。

哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅約曾經(jīng)通過一項(xiàng)“談話試驗(yàn)”活動(dòng)總結(jié)：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。這就是著名的“牢騷效應(yīng)”，又叫“霍桑效應(yīng)”。

曾經(jīng)在松下電器公司，所有分廠里都設(shè)有吸煙室，里面擺放著一個(gè)極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發(fā)泄自己心中的不滿。直到他打夠了、停手了。

在美國的有些企業(yè)，有一種叫作HopDay（發(fā)泄日）的制度設(shè)定。就是在每個(gè)月專門劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。

雖然我們不需要去模仿國外的做法，但這種能將消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的建議或行動(dòng)，充分顯示出了管理者對下屬的尊重、包容，尤其是信任的管理藝術(shù)，是值得我們借鑒的。

“牢騷效應(yīng)”講的也并不僅是關(guān)于“堵”與“疏”的問題，在本質(zhì)上體現(xiàn)的是如何以溝通暢通的視角，為下屬創(chuàng)造一種輕松愉快的工作環(huán)境。顯然，這種出于管理者高度自信的姿態(tài)，往往能幫助管理者在工作中取得高人一籌的效果。

我想，剛剛篇首那位護(hù)士長，可能并沒有認(rèn)清兩個(gè)事實(shí)。

首先，退一步講，護(hù)士的抱怨可以算是情有可原，但作為護(hù)士長把這件事情就這樣說出來，就有點(diǎn)格局太小了。因?yàn)檫@樣的做法，就是從內(nèi)心沒把自己當(dāng)管理者（護(hù)士長）看待，或者根本沒把護(hù)士當(dāng)作“整體的人”來看待。護(hù)士如何“發(fā)牢騷”，如何“抱怨”，那正是作為護(hù)士長應(yīng)該解決的工作任務(wù)、工作問題，而無關(guān)護(hù)士長“喜好”或“不喜好”。

其次，相信能傳到這位護(hù)士長耳朵中的“抱怨” “牢騷”恐怕僅是冰山一角，而且發(fā)那樣的“牢騷”的護(hù)士，也絕不會(huì)是寥寥幾位吧。可見，這也根本不再是護(hù)士的問題了，這本身就已經(jīng)是這位護(hù)士長自身的“勝任能力”問題了。換個(gè)極端的說法就是：誰都有資格去說“最不喜歡聽到護(hù)士這樣說”，唯獨(dú)這位護(hù)士長是最沒有資格，也最不應(yīng)該這樣說的。因?yàn)椋撬ㄋ┳陨淼囊蛩卦炀土诉@樣的結(jié)果。

管理的重心是什么？一是創(chuàng)造管理對象的價(jià)值。二是整合管理對象的需求和能力。三是優(yōu)化與管理對象交換價(jià)值的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和流程。

有人這樣形容優(yōu)秀的管理者對下屬驅(qū)動(dòng)的四種方式：

1.目標(biāo)驅(qū)動(dòng)

有目標(biāo)的人在奔跑，沒目標(biāo)的人在流浪。

2.機(jī)制驅(qū)動(dòng)

激勵(lì)到位，干活不累，價(jià)值翻倍，人才不貴。

3.組織驅(qū)動(dòng)

強(qiáng)將手下無弱兵，盤活組織、激活人才。

4.發(fā)展驅(qū)動(dòng)

讓下屬今天能賺到錢、明天有賺更多錢的機(jī)會(huì)。

也許，現(xiàn)在我們可以探討一下第五種驅(qū)動(dòng)方式——“牢騷”驅(qū)動(dòng)的問題了。

在生活工作中，絕大多數(shù)人的牢騷并非出于惡意，那些“端起碗吃肉，放下碗罵娘”，借發(fā)牢騷、故意曲解事件或刻薄他人的畢竟是少數(shù)。可以說管理者的管理危機(jī)也來自于“聽不到發(fā)牢騷”，沒有人“敢發(fā)牢騷”。

對于護(hù)士長來說，護(hù)士的“牢騷”恰是促進(jìn)個(gè)人關(guān)系的“種子”，恰是工作創(chuàng)新的“靈犀”，恰是實(shí)施驅(qū)動(dòng)策略的“良機(jī)”。

孔子曰“不患無立，患所以立。不患莫己知，求為可知也。”將這句話引申開來，可以解釋為，人們不要擔(dān)心自己有沒有被別人認(rèn)同和賞識(shí)，而是要擔(dān)心自己有沒有將最好的一面顯現(xiàn)給別人。護(hù)士的“牢騷”恰能幫助護(hù)士長反思自身的言行和管理行為，從而找到補(bǔ)齊自身“短板”的方向。有一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，不知是因?yàn)樘蚴翘吧怠保切┎辉附邮堋袄悟}”的人，反而總是那些覺得自己“似乎很聰明” “似乎很正確”，但又總覺得自己很“虧得慌”的人。

培根說過“幸運(yùn)的消長系諸外界的偶然之事，但一個(gè)人的幸運(yùn)的造成主要還是在他自己手里。”管理工作中的煩惱無處不在，但煩惱可不是“下酒菜”，與其與牢騷“敵對”，不如快樂面對。很多情況下，人們的成功不在于把事情做得很順利、很完美，而在于把一些非原則性錯(cuò)誤或矛盾進(jìn)行合乎情理的補(bǔ)救、轉(zhuǎn)化或替換。這就不僅需要樂觀豁達(dá)的人生態(tài)度，還需要刻意地自我訓(xùn)練出“把壞事變好事”的思維方式和能力。千萬不要走入“只要自己不尷尬，尷尬的就是別人”這種認(rèn)知誤區(qū)，聰明的護(hù)士長都只會(huì)利用護(hù)士的“牢騷”事件，做到既能維護(hù)護(hù)士的尊嚴(yán)，又能讓自己擺脫尷尬和氣憤的漩渦。

獨(dú)領(lǐng)“牢騷”去，只銜好月來。在大千世界里每個(gè)人都有自己敏感的觸角，人們也各有所求，各有境遇。有人的地方就會(huì)有牢騷存在，牢騷也因人而異。所以，護(hù)士長既不需要打壓和限制牢騷，也不需要畏懼和無視牢騷。用詼諧、幽默的心態(tài)去詮釋護(hù)士的“牢騷”；用溝通、信任的方式去轉(zhuǎn)化護(hù)士的“牢騷”；用積極、建設(shè)的眼光去挖掘護(hù)士的“牢騷”，千萬不要輕易除掉這些有益的“雜草”，嘿！它們可是為護(hù)士長個(gè)性化定制的“小夜曲”。

當(dāng)護(hù)士長真正發(fā)自內(nèi)心地做到這一點(diǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，護(hù)士的“牢騷”竟然會(huì)是一塊塊有趣的敲門磚。護(hù)士的“牢騷”被賦予了新的生命，它們不僅敲開了護(hù)士緊閉的心扉，促進(jìn)了人際間的理解與合作，更成為推動(dòng)護(hù)理服務(wù)優(yōu)化、工作質(zhì)量提升的催化劑，會(huì)幫助護(hù)士長引領(lǐng)整個(gè)護(hù)理團(tuán)隊(duì)向著更加高效、和諧、卓越的方向邁進(jìn)。